Teljes gőzzel előre
   
   TARTALOM
   KIADÓ
   LAPKONCEPCIÓ
   MEGJELENÉSI IDŐPONTOK
   HIRDETÉSI ÁRAK
   TECHNIKAI  ADATOK
   ELŐFIZETÉS
   TERJESZTÉS
   ELÉRHETŐSÉGEK
   AKTUÁLIS SZÁM
Karrier  

Motiváció: Az elmúlt évek költségmegtakarítási hulláma után a vállalatok egy részénél kifejezetten rossz a hangulat. Hogyan tudják a menedzserek munkatársaikat ilyen helyzetben buzdítani?

Kapitány István ma talán a legsikeresebb magyar menedzser. A Shell németországi kereskedelmi igazgatója olyan árbevételű tevékenységért felel a világ három legnagyobb olajipari cégének egyikénél, amely önmagában nagyobb a legnagyobb magyar vállalkozás, a szintén „olajos” MOL teljes forgalmánál. Ez azonban elsô pillantásra nem látszik meg rajta, ha elmegy vacsorázni az általában hosszú munkanap után, akkor egy nagy adag csülköt rendel, s nem scampit.

Nyakkendôt sem szívesen köt és egyéves hamburgi működése után elérte azt, hogy a több ezer benzinkútból álló hálózatot érintô döntések nagy részét nem a Shell-toronyházban, hanem valamelyik töltôállomáson hozzák meg. A magyar menedzser Hamburgban annak ellenére népszerű, hogy egy fúzió után vállalta el a posztot és ez mindig leépítéseket is jelent.

ARCHÍVUM    CIMLAPSZTORI   KIRAKAT   KORMÁNYZATI NEGYED  CÉGVILÁG  KARRIER  BEFEKTETÉS  TREND  EXTRA  ÉLETMÓD  ROVATOK    

A Shell a konkurens DEA átvétele után szintén több mint 200 alkalmazottat bocsátott el, a maradók körében azonban Kapitány népszerű, pedig igencsak felpörgette az eseményeket: az üzemanyag-értékesítést szolgáltatássá alakította át egy olyan országban, ahol már évtizedek óta nem jár figyelmesség a legtöbb tankolónak. Az elején persze nagy szkepszissel figyelték, ám az eredmények önmagukért beszéltek, és ma már a többség hisz abban, hogy a sokat követelô, ám eredményeket is hozó magyar menedzser el tudja érni azt, amibe belefogott.

A korábban a magyar Shell-leányvállalat vezetését, és egy több mint tíz országot magába foglaló régió felügyeletét ellátó Kapitányt egykori magyar kollégái még inkább tisztelik. Ha a munkaidô betartására kényesen ügyelô német kollégák közül nem ér el egyet, volt magyar munkatársai közül biztos talál valakit, aki akár az éjszaka közepén rendelkezésre áll. Mert Kapitány István nemcsak követel, hanem mindenek elôtt motivál: beosztottjai elhiszik neki, hogy tevékenységükkel nem csupán a multinacionális konszern javát szolgálják, hanem a saját magukét.

A Kapitány típusú vezetôknek konjunktúrájuk van világszerte, s mindenek elôtt ott, ahol a piaci kihívások a rutinszerű működést lehetetlenné teszik. A Shell-menedzserhez hasonló feladattal bízták meg Rainer Nesket, a legnagyobb német pénzintézet, a Deutsche Bank privátbanki és vállalati ügyféligazgatóját. A 39 éves menedzsernek idén adózás elôtt egymilliárd eurós eredményt kell produkálnia, s ez a nagyra törô terv csak akkor valósítható meg, ha a fiókokban a 19 ezer 300 munkatárs mindegyike egy irányba húz, és még több ügyfelet szerez, akiknek még több terméket és szolgáltatást ad el. Neske is szerényen öltözködik, a bank frankfurti központjának elegáns 33. emeletén gyakran nem is tudják eldönteni, tényleg a pénzintézet egyik topmenedzsere jött az igazgatósági ülésre, vagy csak a titkárát küldte. A fellépés mögött azonban tudatosság bújik meg.

Tudja, hogy az átszervezés és a leépítések elvették a banki alkalmazottak kedvét a munkától. A bizalmat vissza kell nyernie, és ez csak úgy megy, ha a konzervatív hitelintézetnél új húrokat pengetnek. Neske száját olyan addig soha nem hallott mondatok hagyják le, mint „ha én mástól teljesítményt várok el, mindenek elôtt nekem kell megfelelnem az elvárásoknak”. Vagy: „Aki vezetni akar, annak tisztelnie kell az embereit.” A munkatársaknak teljesen új élményt jelent a reflexiónak ez a fajtája. Fônökük értékeli az embereket, és komolyan veszi ôket – hallani mindenfelé. Hálájukat úgy fejezik ki, hogy éjszakába nyúlóan hajlandóak dolgozni. Az ilyen új típusú vezetésbôl mindkét esetben az egész cég profitál. A Shell Németországban négy-öt százalékponttal tudta növelni piaci részesedését, pedig egy versenyhivatali döntés következtében benzinkutakat kellett eladni.

A Deutsche Bank esetében pedig a válság évei után újra a növekedés jegyeit lehet tapasztalni. És aki a spórolás után befektetni akar, a konszolidáció után támadásba kezd, annak motivált munkatársakra van szüksége. Olyan emberekre, akik a munka során beleadnak apait-anyait, és a feladatuk lehetô legjobb ellátását tartják szem elôtt. A probléma azonban az, hogy a motivált munkatárs egy kihalófélben levô faj. A költségcsökkentô intézkedések – legalább is Németországban, de a multik magyarországi leányainál sem néz nagyon másként ki a kép – mély nyomokat hagytak a munkatársakban. A hangulat sok helyütt a „pincében van”. Mindegy hogy a Deutsche Bankot vagy az Infineont, a Deutsche Telekomot vagy az IT-cégek magyarországi leányait vesszük górcsô alá – mindenütt jól bezárt fiókokban ôrzik a munkatársak véleményét kutató felmérések eredményeit.

Ezek a körkérdések ugyanis egyértelműen jelzik: az áldozatkészség egyáltalán nem önmagától értetôdô munkavállalói magatartásforma, a menedzsmentnek ki kell találnia valamit. Még az elsô pillantásra egészségesnek tűnô vállalatoknál, ahol a költségcsökkentés és az elbocsátások nyomasztó hatását nem lehet közvetlenül érezni, is sokasodnak a jelek, hogy egyre kevesebb alkalmazott hajlandó teljesítménye legjavát adni. A tekintélyes Allensbach piackutató cég felmérése szerint a foglalkoztatottaknak mintegy fele dobja be magát teljes mértékben a munkahelyén és tesz a minimális elvárásnál többet. Az általános kedvtelenség a perspektívák hiányának a kifejezôdése, véli Michael Kentner, a Karlsruhe-i Munka- és Szociálhigiéniai Intézet igazgatója.

„A magas adók és a növekvô bérköltségek, amelyek a német cégeket elvándorlásra késztetik azt az érzést keltik a munkavállalókban, hogy nem éri meg hajtani.” Ugyanakkor a menedzserek felelôsségét sem szabad figyelmen kívül hagyni. „Ôk is leszerepeltek” – mondja Gerald Wood, a Gallup németországi ügyvezetôje. Szerinte ugyanis a vezetôknek nem sikerül beosztottjaikat emocionálisan magukhoz kötni. Ezt annak a felmérésnek az alapján állítja, amelyben a németországi alkalmazottak munkahelyi kötelezettségvállalását mérték fel. Az eredmény azt mutatta, hogy a munkatársak 12 százaléka érzi magát munkáltatójának elkötelezve. Három évvel ezelôtt még 16 százalék volt ez az arány. Ez drámaian hangzik – és valóban drámai a helyzet. A munkavállalók motiválatlansága óriási költséget jelent a cégeknek. A Gallup szerint Németországban évente 260 milliárd euró esik ki a vállalkozásoknál a gyenge munkavállalói teljesítmény, a magas hiányzási ráta és az alacsony termelékenység miatt.

És akkor még nem beszéltünk az elszalasztott lehetôségekrôl, amelyekrôl a cégek a munkatársak motiválatlansága miatt maradnak le. Honnan vegyék a gazdasági társaságok a fellendüléshez szükséges ötleteket, ha nem a kreatív és bevetésre váró munkatársaik fejébôl? A gazdasági fellendülés egyik kulcsa éppen ezért a motiváció. Az amerikai cégek többsége ezt a felismerést már átültette a gyakorlatba. „A felmérésekben a tengeren túli vállalkozások sokkal jobb eredményt érnek el” – állítja a gallupos Wood, aki egyaránt otthon van az Atlanti óceán minkét partján. Az Egyesült Államokban a lojális és ezért általában hatékonyabb munkatársak aránya 30 százalék körül van, vagyis több mint a duplája a németországi szintnek. A különbség egyik legfontosabb oka a nyílt kommunikációban rejlik, hiszen Wood szerint az amerikai cégeknél a jól informált munkatársak inkább hajlandóak felelôsséget vállalni a vállalatért. Természetesen arra nincsen lehetôség, hogy mindegyik vezetô személyes beszélgetést folytasson a munkavállalók mindegyikével.

Ám arra is vannak eszközök, hogy a nagyvállatok vezetôi közvetlenül kapcsolatba léphessenek az összes alkalmazottal. Rolf Schwirz, az Oracle amerikai szofvercég németországi fônöke be is mutatja, hogyan lehet ezt elérni a gyakorlatban. Minden negyedévben egyszer feláll a házi TV-studióban, hogy intranetadásban élôben tájékoztassa a cég 1500 dolgozóját a negyedéves eredményekrôl és a kitűzött célokról. A beszéd alatt a munkatársak kérdéseket küldhetnek neki, amelyeket közvetlenül megválaszol. A fônök mint hírolvasó – Schwirz szerint ez a koncepció bejött az Oracle-nél. „Az utolsó alkalommal 1200 nézték élôben az adást.” Akinek pedig elfoglaltsága nem engedte meg, hogy a gépe elôtt üljön, az késôbb letölthette a tájékoztatót és felvételrôl nézhette meg.

Miután az Oracle dolgozói szinte kivétel nélkül felsôfokú végzettséggel rendelkeznek, csak kemény számokkal és maximális nyíltsággal lehet ôket magasabb teljesítményre ösztökélni – ismerte fel Schwirz és ezért döntött az intranetes televíziózás mellett. És nem okos menedzsmentismereti könyvek tanulmányozása és nem is drága szemináriumok segítették elhatározását, hanem egyik elsô fônökének a tanácsa: mielôtt a cég számára fontos stratégiákról gondolkozunk, arra is kell ügyelnünk, hogy milyen kapcsolatot alakítunk ki a cégen belül. Motiválni csak akkor lehet, ha a vezetôt példaképként is elfogadják. De pontosan ez a tantárgy hiányzik az egyetemek és business school-ok tanrendjébôl. Éppen ezért sok menedzser keresi a megoldást a szakkönyvekben és a tanácsadók csapatánál. Pedig azok sok esetben azzal alapozzák meg saját üzletüket, hogy a vállalati vezetôket alaposan elbizonytalanítják. Újabb meg újabb bérezési rendszereket dolgoznak ki, amelyben az inszentív juttatások jelentôségét növelik meg. A másik méregdrága csapatépítô tréninget javasol, ahol a munkatársakat kiteszik a természet veszélyeinek, hogy a konkurenciaharcra felvértezzék ôket.

És ha mindez nem segít, akkor jön a coaching, a túlterhelt menedzsernek tippeket súg a fülébe, és trükköket árul el, miként tudja a munka szeretetét a cégénél újra általánossá tenni. Az ilyen jókedvprogramok azonban általában nem működnek, mert a motiválást nem lehet delegálni, a hangulatot minden vezetônek magának kell alakítania. Nagy kihívás, mivel a menedzserektôl nem kevesebbet várnak el, mint hogy intenzíven vitatkozzon a munkatársaival. Az az alkalmazott, aki minden felelôsséget elhárít, és folyton az unalmas munkahelyérôl lamentál, általában nem született munkamegtagadó. Általában autokrata fônökök teszik azzá ôket. Tanácsadók szerint is sok munkahelyi vezetô érti félre feladatát, amikor megpróbálja beosztottjait korlátok közé szorítani. A menedzsereknek érdekes feladatot kell adniuk munkatársaiknak és a lehetô legnagyobb szabadságot biztosítani számukra. Vannak cégek, ahol évente egyszer számoltatják el a munkatársakat, és óriási teljesítményeket hoznak ki belôlük. Ez azonban elenyészô kisebbség, a cégek többsége nem adhat ekkora szabadságot az alkalmazottaknak, már a feladatok sem teszik ezt lehetôvé. A kivételek azonban nem a szabályt erôsítik, hogy rövid pórázon kell tartani a munkatársakat, hanem azt a tézist bizonyítja, hogy az emberek természetüknél fogva teljesítményorientáltak.

Minden munkavállaló rendelkezik a vele született hajtóerôvel: valamit létrehozni, valamiben sikert elérni. Ebben az összefüggésben a cégekre az a feladat hárul, hogy a munkatársak kibontakozásához a megfelelô keretfeltételeket alakítsák ki. Senki nem lehet boldog például egy olyan munkahelyen, ahol folyamatosan képességei alatt várnak el tôle teljesítményt. A HR-esek feladata az, hogy olyan folyamatokat alakítsanak ki, amelyek révén a munkatársak a nekik megfelelô pozícióba kerülhetnek. Ehhez személyre szabott karrierprogramokra van szükség. Bizalom, szabadság, kihívás – nem hiányzik még egy fontos eszköz a motivációhoz? Például a pénz? A teljesítményarányos bérezés a fokozott erôbedobás alapja – állítják személyzeti tanácsadók kórusban. Ugyanakkor a motiváció feltúrbózására csak szerény mértékben alkalmas. Ha a céges kultúrában semmi nem stimmel, akkor a legmagasabb fizetés sem tudja hosszú távon kötni a munkatársakat. Vagyis, a vállalatok nem vásárolhatják meg a munkatársak lojalitását és odaadó teljesítményét. És a szép szavak ugyanennyire nem elegendôek önmagukban. A munkatársakat leginkább az hozza tűzbe, ha érzik: fônökük hisz bennük. Ez motivál a leginkább.

Eva Buchhorn Claus G. Schmalholz

ARCHÍVUM    CIMLAPSZTORI   KIRAKAT   KORMÁNYZATI NEGYED  CÉGVILÁG  KARRIER  BEFEKTETÉS  TREND  EXTRA  ÉLETMÓD  ROVATOK    

powered by